Visie Op Teamontwikkeling

Published Sep 10, 20
6 min read

Table of Contents


De Weg Naar Succes

‘Dichtbij consensus’ is een vorm van besluitvorming waarbij nadrukkelijk ruimte wordt gemaakt voor weerstand en andere geluiden. Het gaat er niet om 100% consensus te bereiken, maar erbij in de buurt te komen. Het team neemt de ernstige bezwaren serieus en probeert het besluit zodanig te verbeteren dat deze bezwaren verdwijnen.

In teams ligt nl. ‘groupthink’ altijd op de loer. Iemand doet een suggestie die door een aantal spraakmakers wordt omarmd. Anderen wagen zich niet meer aan verder onderzoek van het vraagstuk of om met aan andere mening te komen, de beslissing lijkt al genomen. Zo gaat het team te gemakkelijk akkoord met de eerste suggestie.

Otto Scharmer van Theory U noemt dit presencing: het moment dat een heel team in contact staat met de toekomst en een oplossing vanuit dat contact met die toekomst ontstaat. Teamleden maken samen een creatieve reis die naar binnen van waaruit ze samen iets nieuws voortbrengen. Zo’n oplossing komt met kracht en gezag, en is dan ook voor iedereen overtuigend.

Om een dergelijk proces in een team te faciliteren zijn procedures nodig die niet sturen, maar vooral voorwaarden scheppen om het gesprek diepgang te geven, om verdieping tot stand te laten komen. Vaak zijn er meerdere gespreksronden waarin iedereen gedachten kan uiten en suggesties en ideeën aan het team voorlegt.

Leiderschap

CoachingManagement

Zo houden teamleden de ruimte voor de spreker open. Bij een complex onderwerp zijn er wellicht een flink aantal ronden, misschien in meerdere sessies, en kan iedereen rustig naar binnen, luisteren en kalm praten. Kern is de kwaliteit van het gesprek. Deze vorm van besluitvorming heeft een vrij vloeiend, hoogwaardig, vertraagd gesprek nodig.

Vanuit contact met wat er van binnenuit komt. Sommigen herkennen hierin een mysterieus veld dat aanwezig moet zijn, zich aandient, om zover te komen. Wij denken dat het om de juiste context en de juiste voorwaarden en procedures gaat, die wel bijzonder, maar zeker niet mysterieus zijn. Zeker niet geschikt voor alle vraagstukken en omstandigheden.

Wanneer dan wel? Denk aan situaties waarin iedereen nodig is voor een goede implementatie, of als het moeilijk is een beslissing later te corrigeren, of wanneer er veel op het spel staat voor het team en een verkeerde beslissing grote gevolgen heeft. En het kan alleen als het team voldoende volwassen is om in een dergelijk proces te stappen, niet alle teams zijn er al aan toe.

Dat vraagt veel van de verdraagzaamheid, het geduld en de concentratie van alle teamleden. Een organisatie die veel ervaring heeft opgedaan met gouden consensus is een protestantse kerk oorspronkelijk uit Engeland, de Quakers, nu vooral actief in de Verenigde Staten. Al 250 jaar werken zij met deze vorm van besluitvorming.

Coach

In de praktijk geven ze een spreker twee minuten zonder onderbreking. Teamleden moeten bereid zijn om actief anderen te begrijpen, door vragen te stellen en te achterhalen welke observaties en feiten ten grondslag liggen aan het denken van de ander. In de ideale wereld helpen goede gesprekken meningsverschillen te overwinnen en in consensus te beslissen.

Dat is een vorm met een ‘weging van stemmen op basis van geloofwaardigheid’. Als het binnen de tijd niet lukt, wordt er gestemd. In dit geval krijgt niet iedere stem hetzelfde gewicht. Teamleden die door meer expertise meer geloofwaardig zijn in een specifiek onderwerp krijgen een hogere geloofwaardigheidsscore. Iedereen heeft geloofwaardigheidsscores op verschillende specialistische gebieden en die bepalen de uitkomst van de stemming.

Deze app berekent bij een stemming heel snel, op basis van de geloofwaardigheidsscores, wat het resultaat van de stemming is. Het is dus niet: meeste stemmen gelden. Het gaat om de geloofwaardigheid van de stemmen. Meer geloofwaardig levert een zwaardere stem. Dit bedrijf heeft zeer goede ervaringen met deze procedure en heeft onderzocht dat de beslissingen behoorlijk beter zijn dan ongewogen beslissingen op basis van de meerderheid.

En laat dan je teamleden vooraf weten op welke wijze besluitvorming plaatsvindt. Niets is meer frustrerend om hen daar halverwege of na een uitgebreide discussie te overvallen - teamontwikkeling specialist. Wees vooraf dus duidelijk en leg uit wat de reden is dat je voor deze vorm kiest, waarom deze vorm in dit geval het beste past.

E-coaching

ManagementManagement Team

Onze ervaring is dat iedereen de regels kent van feedback geven en er is ook commitment over dat de regels effectief zijn (https://coaching-models.rmchampagnesalon.com/teamontwikkeling-workshop/teamontwikkeling-cursussen-de-oplossing-A8PRwKQpYMV). Dat is geen garantie voor het toepassen van de regels. Misschien handig ze af en toe te voorschijn te toveren, om eraan te herinneren ze ook te gebruiken.

Voor feedback geven en ontvangen is een sfeer van vertrouwen en veiligheid nodig tussen de teamleden. Teamleden moeten het gevoel hebben dat feedback een belangrijk hulpmiddel is om de communicatie en samenwerking te verbeteren. Er moet bereidheid zijn om van elkaar te leren. Het gaat niet over de persoon, maar over het gedrag.

Het gaat om een feitelijke beschrijving van het gedrag dat je hebt waargenomen, jouw beleving daarvan en de reactie die dat gedrag bij jou oproept. Dus geen oordeel uitspreken, dan is het gewoon kritiek, maar ook niet interpreteren. Een echte feitelijke beschrijving vergroot de kans dat de ander de feedback aan kan horen en niet direct in de verdediging schiet.

Feedback kan destructief zijn als je alleen rekening houdt met je eigen behoeften en niet die van de ontvanger. Als je alleen maar reageert vanuit je eigen behoefte is het geen feedback maar ‘stoom afblazen’. Richt je op gedrag dat veranderbaar is. 0 meting voorbeeld. Als je iemand wijst op een tekortkoming waar niets aan te veranderen is, dan zorg je alleen maar voor meer frustratie.

Teamleiders

‘je hebt zo’n lage stem’. Beperk de feedback tot informatie. Geef geen adviezen over wat de feedback ontvanger met de informatie zou moeten doen. Het is beter de ander alle ruimte te geven om het gedrag al dan niet bij te sturen. Als iemand feedback vraagt, dan is het gewenst en het meest zinvol.

Houd wel rekening met de omstandigheden, dus denk even na of dit het juiste moment is voor de ander. Formuleer je feedback zo dat je de ander daarmee uitnodigt om te reageren, bijv. met ‘kan je je dat voorstellen?’ of ‘begrijp je wat ik bedoel?’. In een team hebben zowel de gever als ontvanger van feedback de mogelijkheid om te checken in hoeverre de feedback juist is, door naar de indrukken en ervaringen van de andere teamleden te vragen.

dan ervaar ik …’Beschrijf ook het effect van het gedrag van de ander op jou, ’Als je nu zegt … dan voel ik me … en dan is mijn reactie …’ Bijkomende feedback regels: Wees eerlijkBied de informatie aan, maar dring niet opGeef de ander de ruimte om te reageren Ook al doe je nog zo je best om op de allerbeste manier feedback te geven, toch loop je het risico dat het niet gaat zoals je het wilt.

De feedback kan voor de ontvanger geheel nieuw zijn en zelfs impact hebben op identiteitsniveau ‘wie ben ik dat ik zo doe’. Deze confrontatie kan positief, maar ook pijnlijk zijn. fasen in teamontwikkeling. Het wordt echt moeilijk als iemand al wat instabiel is. Dan kan hulp nodig zijn om die informatie te verwerken, die kan je aanbieden of naar iemand verwijzen.

Navigation

Home

Latest Posts

Centrum Alternatieve Geneeskunde

Published Sep 27, 20
6 min read

Positief Blijven Denken

Published Sep 26, 20
6 min read

Cbd Supplementen Kopen

Published Sep 25, 20
6 min read