Journey Mapping

Published Nov 22, 20
6 min read

Betekenis Waardepropositie

6. Key resources: de bestaande winkelcentra op fysieke locaties waar consumenten komen is de belangrijkste key resource. In combinatie met de beschikbaarheid van geld en de benodigde kennis kan een goede waardepropositie gecreëerd worden richting zowel de aandeelhouder, retailer en consument. 7. Kernactiviteiten: de huidige kernactiviteiten (portefeuille- en propertymanagement) zijn met name op kwantitatieve (financiële) kenmerken, maar vormen een uitstekende basis om de sprong naar kwaliteit te maken.

Om de waardepropositie naar de consument waar te blijven maken, zal er wel een verschuiving en uitbreiding van de kernactiviteiten plaats dienen te vinden. 8 - customer journey voorbeeld. Key partners: bij de samenstelling van de bestaande partners ligt de nadruk op de vastgoedactiviteiten van een winkelcentrum - customer journey mapping. Het betreft hier onder andere gemeente, ontwikkelaars, financiers en makelaars.

Op dit moment trekken beide partijen nog onvoldoende met elkaar op in het verstevigen van de aangeboden waardepropositie richting de consument. 9. Kostenstructuur: de kosten die een winkelvastgoedbelegger worden gemaakt vanuit het oogpunt waardebehoud of- vermeerdering. De kosten bestaan uit beheer-, onderhoud-, optimalisatie- en marketingkosten. customer journey voorbeeld. Winkelvastgoedbeleggers zijn de afgelopen jaren bezig geweest met doorvoeren van kostenefficiency in centra, echter is er nog winst te behalen op verbruik en optimalisatiekosten.

Customer Journey MappingWaardepropositie Model

Uit de analyse van het BCM van de winkelvastgoedbelegger blijkt dat de focus met name ligt op het behalen van de financiële KPI‟s. De aangeboden waardepropositie richting alledrie de partij voldoet niet of staat onder druk (samenwerken). Winkelvastgoedbeleggers hebben hierdoor de afgelopen tijd met name hun visie aangepast, waarin met name de consument centraal is komen te staan.

Overleggen En SamenwerkenWaarde Propositie

De huidige waardepropositie is jarenlang vooral ingegeven door de relatie met de aandeelhouders en het functioneren binnen een waardeketen. De vraag is gezien de verschuiving van het opereren binnen een waardeketen naar het opereren binnen een waardenetwerk of dit nog het juiste startpunt is voor het BCM. De macht is hierdoor meer en meer bij de consument komen te liggen, terwijl hier op dit moment onvoldoende aandacht aan wordt besteed in het BCM.2.

Voorbeeld Waardepropositie

Customer Journey VoorbeeldVoorbeeld Waardepropositie

CONCLUSIE Tot voor kort bestond de detailhandelsmarkt uit een waardeketen, waardoor de consument aangewezen was op de retailer voor haar aankopen. De detailhandelsmarkt, waar de consument verleid dient te worden om aankopen te doen, zorgt voor de geldstroom welke via de fysieke retailer uiteindelijk in de vorm van huurstromen bij de belegger terecht komt - customer journey voorbeeld.

Echter de missie en visie van de winkelvastgoedbelegger waren met name gericht op het creëren van aandeelhouderswaarde, wat tot uitdrukking kwam in het streven naar een toename van het direct en indirect rendement. Financiële KPI‟s met betrekking tot kosten- en opbrengstensturing stonden dan ook centraal in het beleggingsproces. customer journey voorbeeld. De huidige strategie en het businessmodel van de winkelvastgoedbelegger zijn dan ook met name financieel gedreven en gericht op de aandeelhouder.

Het businessmodel is vooral ingericht op de financiële optimalisatie van de stenen (hardware) door het aangaan van langdurige relaties met retailers. Door de wijzigingen aan de aanbodzijde (retailer) en vraagzijde (consument) maken winkelcentra onderdeel uit van waardenetwerken en is de macht meer en meer bij de consument komen te liggen.

Van belang hierbij is om de ontwikkelingen van het waardenetwerk in zowel de retailsector als de consumentenmarkt inzichtelijk te krijgen. 293 RETAILMARKT Op de retailmarkt heeft een duidelijke verschuiving plaatsgevonden - customer journey voorbeeld. De detailhandel is geen “herverdeler naar tijd, plaats en hoeveelheid van een product”, maar “ leverancier / samensteller van op consumentenbehoefte afgestemde vraagverwante assortimenten in een daartoe passende aanbodomgeving” (Quix).

Daar waar vroeger de macht bij de fabrikanten lag, is deze via de retailer verschoven naar de consument. In de huidige situatie bepaalt niet meer de retailer wat en wanneer en via welk kanaal wordt aangeboden, maar bepaalt de consument wat, wanneer en via welk kanaal zij wil afnemen (Van Tongeren (2013) en Quix (2012)) (customer journey voorbeeld).

Voorbeeld Customer Journey

Men voorziet niet meer in een product-, maar in een vraagbehoefte. Het zijn de wensen van de consument en de wijze waarop de retailer daarop inspeelt, die momenteel het succes van retailers bepalen en niet langer de mate van efficiency in de distributie van producten en/of diensten. Daarnaast is de fysieke retailer door de komst van internet steeds minder een noodzakelijk schakel.

Fysieke retailers waren tot voor kort onvoldoende bezig met consumenten, omdat dit vaak niet bijdroeg aan de winstgevendheid. De belangrijkste onderdelen van de winst waren namelijk: • Bonussen en promotiebijdragen van merkfabrikanten; • Cashflow / rentewinsten middels het doorvoeren van efficiency; • De waarde(stijging) van het onroerend goed; • De marge op de verkopen Doordat het economisch draagvlak van bestaande businessmodellen van retailers onder druk staan, dienen zij ook op zoek te gaan naar de optimale manier om de consument te bereiken en het businessmodel aan te passen.

Het hoofdstuk wordt afgesloten met een analyse van de rol van winkelvastgoed binnen het wijzigende BCM van de retailer. 3.1. BUSINESSMODEL RETAILMARKT In de definitie van de detailhandel van Quix (2012) zitten veel elementen die een belangrijk onderdeel zijn van het businessmodel van retailer. Echter het meest gebruikte en nog steeds meest winstgevende businessmodel is dat van de traditionele retailer.

De elementen binnen dit businessmodel staan echter onder druk, aangezien het steeds meer gaat om het leveren van meerwaarde en het bereiken van de consument op het tijdstip en plek welke hij prefereert. In figuur 13 wordt de invulling van de negen elementen van het BCM van een traditionele retailer weergegeven.

Business Canvas Model retailer algemeenIn essentie lijkt het verdienmodel van een retailer gericht op een eenvoudige aangelegenheid, namelijk het optimaliseren van rendement (R) door omzetten (O) te behalen waarop een bepaalde marge (M) wordt gerealiseerd. Dit doet zij door het voorzien in een bepaalde behoefte van de consument. Echter bovenstaande variabelen beïnvloeden elkaar.

Wat Is Samenwerken

als de kosten omhoog gaan dienen de marges ook aangepast te worden en wordt het product mogelijk te duur voor de consument, waardoor de omzet daalt - meer info. Bovendien zijn de variabelen ook geen eenduidige begrippen, aangezien er in de retail vaak gewerkt wordt met een breed assortiment aan artikelen, die allen hun eigen invloed hebben op de variabelen.

Echter alvorens een retailer omzet realiseert, moet hij eerst investeren in randvoorwaarden voor het realiseren van de omzet. Dit betekent dat de retailer niet alleen moet investeren in de te verkopen producten, maar ook in bijvoorbeeld (de afbouw van) de huisvesting, welke kosten vaak langdurig vast liggen op een vast niveau.

De hoogte voor huisvesting is mede afhankelijk van de mate waarin consumenten worden aangetrokken tot en bereid zijn om aankopen te doen in een bepaalde winkelomgeving. De KPI‟s van een retailer op winkelcentrumniveau hebben dan ook met name met de omzet en kosten te maken. customer journey voorbeeld. De vloerproductiviteit (omzet per vierkante meter) en huurquote (percentage van de omzet dat aan huurlasten wordt uitgegeven) zijn twee belangrijke graadmeters.

Navigation

Home